Cómo salir reforzado de una crisis

Este es el reto de muchas empresas en estos tiempos tan convulsos. Podría hacer aquí una disertación teórica, pero lo mejor es ilustrarlo con un caso de estudio real y reciente.

En abril de 2012, el Gobierno de la República Argentina anunciaba la expropiación del 51% de las acciones que Repsol poseía en YPF, que suponían su mayor inversión extranjera y uno de los pilares de su negocio. Los mercados reaccionaron con rotundidad, en los siguientes dos días las cotizaciones en Madrid y Buenos Aires de las acciones de Repsol e YPF retrocedieron un 6% y un 7% respectivamente.

Pero la expropiación no solo afectó a ambas compañías, sino también al propio país austral. La inseguridad jurídica y desconfianza de los inversores extranjeros sobre la República Argentina hicieron que la calidad crediticia otorgada por Standard Poor’s bajara desde el nivel B de 2011 a CCC+ en 2013 y que la prima de riesgo, según datos de JP Morgan, superara en 800 puntos básicos a la exigida a la deuda soberana de sus países vecinos como Brasil o Chile. Un evento de tal magnitud y calado no podía menos que desatar un continuo ir y venir de encuentros y comunicados desde todos los ámbitos, diplomáticos, accionistas de referencia, grupos de interés y lógicamente, los propios equipos directivos de ambas compañías… Todos intentando encontrar una salida a un conflicto de dimensiones empresariales épicas.

En estos dos años se ha visto a Repsol centrado en dos vías de actuación: replantear su estrategia de futuro y gestionar la expropiación para obtener un justiprecio. En el primero de los apartados, Repsol presentó apenas un mes después de los desafortunados acontecimientos un nuevo plan estratégico 2016 centrado en el crecimiento de exploración y producción y en reducir su deuda. Para conseguirlo, vendió su autocartera a Temasek y el negocio de GNL a Shell y se desprendió de otros activos no estratégicos, obteniendo más de 4.000 millones de euros. Resultado percibido por el mercado: las acciones de Repsol se han apreciado más del 65% en estos dos años, muy superior a la revalorización experimentada por BP, Shell, Exxon, Eni, Petrobras o Total, por citar algunos comparables. El otro frente, el judicial, partía de una diferencia de posturas enorme. Por resumirlo mal y pronto, los unos exigían 7.000 millones de euros y los otros ofrecían poco menos que nada. La batalla se antojaba larga y tortuosa. Pero lo que resulta obvio es que para conseguir un buen acuerdo era primero importante mostrarse firme en las pretensiones y sólido en las argumentaciones.

Revisando los más de 380 casos presentados ante el Ciadi se desprende que la vía del arbitraje se habría prolongado más de ocho años hasta lograr un laudo ejecutable y su resultado económico hubiera sido, inevitablemente, incierto. Además, si revisamos los casos recientes en que Argentina ha acatado el resultado (laudos de CMS Gas, Continental Casualty, Aconquija, Vivendi, Azurix y National Grid) se observa que no solo el plazo de negociación de ejecución se puede demorar otro año, sino que además impone quitas cercanas al 30%, para luego pagar el monto resultante en unos títulos públicos sin garantías adicionales.

Hace unas semanas, Repsol comunicaba que había llegado a un acuerdo con el Gobierno argentino por el que se le reconocía el derecho a percibir 5.000 millones de dólares como compensación a la expropiación. Con este acuerdo se consigue un importe cierto, presente, que conlleva toda una serie de garantías añadidas para garantizar su pago. Se elimina la incertidumbre que conlleva un proceso litigioso, mejoran las expectativas de la compañía, mejora la cotización, disminuye el endeudamiento, se abarata el crédito, se dispone de más recursos para afrontar las inversiones previstas en EP y, no menos importante, los directivos pueden ahora centrar todas sus energías en la parte operativa. El acuerdo, por tanto, representa grandes ventajas para la sociedad.

No solo gana Repsol y ofrece una lección de cómo gestionar una crisis que llegó a amenazar su propia viabilidad futura. Argentina también recupera cierta normalidad, reduce la desconfianza de los mercados, abre las puertas a nuevos inversores y cierra las tiranteces políticas internacionales que este asunto había generado. Salir reforzado en estos tiempos de extrema dificultad sí es posible. Es cierto, requiere determinación y una buena estrategia, pero las empresas españolas, no solo el caso de estudio aquí expuesto, están sobradamente capacitadas para ello.

Pablo Bernad es socio responsable de KPMG Risk Consulting para Europa, África, Oriente Medio y Sudeste Asiático.

Fuente: http://com.cincodias.feedsportal.com/c/33500/f/624601/s/389ae38c/sc/42/l/0Lcincodias0N0Ccincodias0C20A140C0A30C250Ceconomia0C13957725360I3367520Bhtml/story01.htm