¿A qué empresa le gusta cambiar?

¿A quién le gusta cambiar? A pesar de que Heráclito aludía a la transformación permanente cuando postulaba que nunca nos bañamos en el mismo río, la resistencia al cambio es un hecho que se manifiesta en innumerables órdenes de nuestra vida.

Especialmente cuando se trata de organizaciones. Una empresa que se plantea abordar un cambio en la forma en que actúa, opera, se desenvuelve o, simplemente, trabaja en el día a día, siempre va a encontrar reticencias. De directivos, de empleados. A veces, de los propios clientes. Aunque sea evidente la necesidad de mejorar los procesos, y no digamos si no es tan evidente. ¿Para qué cambiar lo que está funcionando bien? Como la rana de la fábula que, sumergida plácidamente en el agua templada, es incapaz de percibir el paulatino aumento de su temperatura hasta llegar a hervir. Entonces, incapaz de reaccionar, expira.

Es verdad que en la historia de las empresas han existido intentos de cambio que por bienintencionados que fueran –todos en realidad lo son– acabaron en desastre. La experiencia demuestra que fueron, sobre todo, los que se llevaron a cabo sin contar con las personas a las que implicaba. Estaban acostumbradas a trabajar de una manera y, de golpe y sin la menor explicación, fueron obligadas a cambiar toda su rutina de planificar, de proceder, de reportar.

La idea del cambio suele asustar. A no ser que nos encontremos realmente mal y sepamos que no tenemos nada que perder, la perspectiva del cambio se antoja en cierto modo caótica, cuando no dramática: la incertidumbre, el abismo, ya nada volverá a ser como antes… En términos tangibles, las personas en las empresas ven amenazado su bienestar laboral, su estatus… y, en última instancia, su puesto de trabajo. Y no nos engañemos, ¿a quién le gusta que un buen día le digan tienes que hacer las cosas de otra forma?

Cuando una empresa toma la decisión de mejorar sus procesos de negocio para ser más eficiente y competitiva, por ejemplo a través de la automatización de esos procesos, no basta con que esté muy segura de que su proyecto transformador va a ser muy beneficioso para la compañía y para sus empleados. Debe, de alguna manera, convencer de ello. Y consensuar el cambio, hacerlo participativo. Este sería el primer paso.

En segundo lugar, y volviendo a la historia de la rana, sería recomendable medir la temperatura del agua –que podría ser la de su mercado, su catálogo de productos, el coste y tiempo que está empleando en sus procesos, etc.– y hacer a todos conscientes de que está aumentando peligrosamente. Esa urgencia será la que ponga a todos en la senda del cambio, y ya habremos dado el tercer paso. El cuarto será crear un equipo, de manera que el cambio no se perciba como impuesto y dirigido únicamente desde arriba. En ese equipo estarían representados todos los actores involucrados, internos y externos, de arriba a abajo. La quinta premisa pasaría por minimizar la incertidumbre, mantener a todos en la seguridad de que el proceso está controlado.

Por ello es importante, en un sexto escalón, celebrar los éxitos puntuales que se vayan consiguiendo en el transcurso del proyecto. Séptimo, comunicar todos los pasos que se den. Cuando hay vacíos de información, la gente tiende a formular, creerse y terminar dando por ciertas las más siniestras teorías. Por ello hay que mantener la mayor transparencia posible. Una loable táctica puede ser mantener breves reuniones semanales de todo el equipo. En cualquier caso, nuestra octava sugerencia será estar siempre atentos a cualquier obstáculo, cualquier barrera, y muy pendientes de las personas –siempre las habrá– que sigan mostrando preocupación o reticencia. Demostrar especial interés en ellos, preguntarles a menudo, procurar confortarles.

Todo cambio es menos aterrador cuando quien lo conduce considera a los demás como sus pasajeros, a los que no quiere otra cosa que llevar a buen destino. Y hay que darle visibilidad, que es el imprescindible noveno paso. Cuando todos vean por sí mismos los beneficios prometidos, habremos llegado a buen puerto. Pero nunca será definitivo. El estado de cambio será permanente, porque siempre estará latente la posibilidad de mejorar, cuando no la necesidad de reinventarse. Por eso, en décima y última instancia, el cambio deberá integrarse en la cultura de la empresa.

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